• 2014-08-13
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  • 北京大学国际合作部
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题记:提升国际领导力,中国企业家应该读万卷书、行万里路,到美国看创新企业、到英国看绅士精神、到德国看德国制造、到日本看精益生产、到韩国看企业创新。
改良蒸汽机的应用始于230年前,互联网始于46年前,第一代iPhone于2007年发布—技术或产品的更新迭代,其间隔时间越来越短,可谓日新月异;相较而言,劳动力的变化似乎不够显著;许多企业经营者都表示:企业发展面临的最大挑战之一就是人的问题。格局低,功能就低,高阶管理者可能成为企业发展的瓶颈。

企业要实现国际化,先要具备“国际化领导力”。北大国家发展研究院BiMBA联席院长杨壮认为,尽管很多中国企业很早就提出了国际化的口号,但因指挥官的格局不够,未能把海外业务和国内完美结合,因此,还没有中国企业真正实现全球化的运营。

什么是国际化领导力?

杨壮教授最早在2008年提出国际化领导的概念,其背景是金融危机的发生。杨教授认为,金融危机及其引发的一系列危机都与国际化领导力的缺乏有关。

究竟什么是国际化领导力呢?

一、领导者要具备视野+格局+高度+梦想+愿景。

领导者必须要有清晰的价值观和价值体系;所谓价值观就是选择的排序,在众多选择中做了错误的判断和选择,是危机发生的原因。国际化领导力需要在复杂环境下做正确的选择,一定要有很强、很高的判断力,要具备国际化的视野和国际化的普世价值,洞悉国际环境、国际发展趋势,对国际的政治、经济、历史、文化有清晰的了解和把握。从中国的角度来谈,我们的价值体系应该纳入国际视角中,若按自己的视角、自己的人文环境来操作,一定有缺陷。

二、领导者要完全了解行业发展趋势的内涵、外延、功能、体系、体制。

具备国际化领导力的领导者必须是像乔布斯一样的专业领导,既了解消费者需求、了解员工,也了解市场趋势。做对的事,对地去做。能够举一反三,短期、中期、长期目标要联合在一起。不能今年发展GDP,明年就发生雾霾;今天把老百姓生活水平提高,后天就发生食品安全问题。

在专业领域内,领导者一定要有自己的独到之处,比如提起IBM、乔布斯或谷歌,人们能马上产生一系列与公司服务、产品、形象等有关的联想,因为它们具备“特点”。企业要成为国际player,需要在文化、制度、功能等各个方面建立国际化的机制,这一点华为已经在做了;而很多企业连德鲁克所说的基本的企业功能都没有,赶鸭子上架,很难基业常青。

三、一定要有建立在国际化准则上的品格魅力。否则力度越大,事做得越差。

判断力、专业知识能力、品格魅力构成了“国际化领导力三环图”,其中,品格魅力最重要。

优秀领导者的身上总是具有一种让追随者难以抗拒的影响力。他们的行为被美国领导力专家库泽斯与波斯纳总结归纳为五个特征:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。

谁具备国际化领导力?

谁才是真正具备国际领导力的领导者呢?在杨教授心中,乔布斯、稻盛和夫是最佳典范。

以乔布斯为例,他视野和格局超群,有很强的使命感和前瞻感,在手机设计、功能方面带来了的颠覆性的变化;他对客户和员工的看法、对市场的把握是超前的,这都是他专业度的体现;他信仰佛教,他的一生是为了改变人类,而不是为了赚钱;他将所有精力都投入工作,执着、不放弃。杨教授认为,乔布斯极好地印证了“国际化领导力三环图”。

京瓷的稻盛和夫曾说,做任何事,要有付出,才能成功。思维模式是最重要的,成功的法则是思维模式x努力x能力;思维模式的定义是:做人何为正确。如果思维模式为负,更多的努力和能力都只能产生更多的负能量。

在中国企业中,杨教授比较推崇德胜洋楼。他认为德胜洋楼的领导者有很强的改变中国人性的愿望,为公司制定了11字方针:

诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。公司高层深信“制度只能对君子有效”,因此它“不实行打卡制”;员工“可以请长假去另外的公司闯荡,最长可达3年,保留工职和工龄”等等。

东、西方的管理典范都印证了国际化领导力的三个要素;它们也可以用另外三个词语来概括:人治(视野)、法治(专业度)、心治(品格魅力)。

台湾慈济寺庙正严上师曾言:“以戒为制度、以爱为管理”,强调奉献不求回报,可以净化人心,这不仅暗合了德胜洋楼的制度,也与从乔布斯、稻盛和夫所体现出来的道理如出一辙。

领导力就是领导他人的能力,带领一群人完成组织目标的艺术。格局低的领导者会影响企业的发展—国内的情况和海外情况完全是两回事,尽管海尔很早就提出了国际化的口号,但它实际运作的总部在山东青岛,指挥官的格局不够,很少能把海外业务和国内完美结合。三星的视野则比海尔高明得多,所以2005年它在美国击败了海尔。

西门子、IBM、三星、索尼都能把国内、国外完美结合在一起,通过不同的事业部、阵式的结构把业务结合在一起;有的形成集权,有的则实行权力下放;而中国的组织形态不是有机的。

更为核心的问题是,国内企业在竞争中使用的手段、战略是在国内产生的,但这一套在海外行不通;海外多是法制国家,国际的运作过程有国际的文化和价值体系。在自己的灰色地带经营没有问题,比如华为可以在国内进行狼性竞争、高薪挖人,这在国外行不通,不符合当地的价值和文化定位,所以它只能顺势而为。
中国制造走向中国创造的过程中,国际化领导力如何发挥作用?

杨教授给中国制造的建议是,必须打破规则,重启。

中国企业必须思考的一个核心问题是:我们具备打破规则的人文环境吗?很多民营企业家不按规则做事可以做出大事,但是要真正创造,需要一个创造性的人文环境、文化土壤和文化基因。我们有很多有利环境,如互联网时代,门户开放后,知识传播使人们接受到创新的理念。不利的条件是,教育鼓励制造而非创造,倡导解决问题而非提出问题,导致国内人才只会解决问题,按模式运作。

文化体系的局限,使人们强调自我完善而缺乏国家责任感;社会文化偏消极。没有清晰的法律体系保证知识产权和创造的环境。缺乏保障体系,创新就会有后顾之忧。

完善了以上这些问题,创新自会蓬勃。

160年前的西门子就提出永远不会为短期利润牺牲长期利益。中国企业在初期的生存很艰难,很难有此等格局和视野。

要如何改变?首先要改变生态环境。改造客观世界的同时,也改造自己的主观世界。积极领导力,是做出来的不是说出来的。有积极心态才能影响别人。

如何培养具有国际化领导力的人才?

这是鸡生蛋还是蛋生鸡的矛盾体。企业急缺具有国际视野、国际素质、国际行为准则的人才,团队难以获得正确引导。但在引进人才时,外部挑选的条件依赖内部的文化土壤,如果企业没有国际化土壤,无法留住人才,还会制造矛盾,会添乱,双方都想改变对方。

某些行业已经具备培养国际化领导人才的基因。很多互联网企业没有文化负担,使命、战略、目标、能力都和国际化企业接近;讲求透明、团队、文化、凝聚力、持续发展。出口企业很有国际范儿;它们没有包袱,还有很好的国际化服务和产品、市场作为载体。

而国企、大型民企、小作坊式的民营企业,要培养具有国际化领导力的人才就会比较困难。企业领导者本身的格局有局限,即使有好的产品,也无法打开国际市场。

领导者要改善领导力,最大的敌人是自己,最需要转型的是企业的一把手,高层。前段时间董明珠在网络上很火,她比较武断,这是中国特色,在国内有效,但不符合国际化。

领导者可以从修身齐家、自我认知做起,知道“我是谁”,“我的目标使命是什么”。这是商人和领导者的区别。企业高管可以将传统课程、游学、学校与社会的交流相结合,通过学习提升国际化视角、国际化格局、价值体系、管理能力、品格魅力—在课堂上学习EMBA;课外行万里路,到美国看创新企业,到英国看绅士精神,到德国看德国制造,到日本看精益生产,到韩国看企业创新、交流机制。我们应该认识到自己的局限性,但也不能妄自菲薄。

来源:《世界经理人》杂志

出处:http://www.bimba.edu.cn/professor/news/2015/0318/14437.html